Como a tecnologia está tomando os empregos dos homens

A repórter Allison Schrager escreve para o site Quartz sobre como a tecnologia está tomando os empregos dos homens (neste caso, a referência a um gênero se justifica) e revivendo uma versão pré-industrial de masculinidade. Uma grande mudança na cultura do trabalho atingiu os homens durante a Revolução Industrial da Inglaterra no Século 19. Hoje, como numa espécie de volta do pêndulo, a tendência atual pode ser de retorno ao emprego artesanal para a classe média, um cenário no qual os bons empregos combinam tecnologia e habilidades interpessoais para entregar serviços especializados de elevada qualidade.

"Muitos homens perderam seus empregos quando a tecnologia os tornou obsoletos. Os novos postos de trabalho disponíveis eram deprimentes, sem dignidade e requeriam um árduo deslocamento - isso assumindo que as empresas os contratariam", diz Allison. "A maioria dos empregadores não o faria, porque os homens eram considerados velhos demais e não qualificados para o novo trabalho." Ela não está descrevendo a economia atual, mas sim a do século 19, durante a Revolução Industrial.

"Poucas coisas são consideradas mais viris do que prover e proteger sua família", continua. "A forma como a sociedade define masculinidade é muitas vezes ligada ao trabalho, e a tecnologia está mudando a natureza do trabalho como o conhecemos." Homens que trabalham em fábricas tendem a se sentir humilhados quando têm de se virar fazendo bicos ou trabalhando de casa. Talvez este trauma venha a ser equivalente ao que ocorreu quando a mudança se deu no sentido oposto: de casa, por conta própria, para a fábrica, com patrão. O historiador econômico Joel Mokyr, cujo próximo livro, "A Cultura do Crescimento", descreve as origens intelectuais da Revolução Industrial, explica que o trabalho fabril foi traumático para os homens pois exigia aparecer numa hora determinada , ficar o dia todo e receber ordens de outro homem. Muitos nunca se acostumaram, e uma geração de homens perdeu o emprego. Boa parte nunca mais arranjou trabalho.

Quando os motoristas do Uber encerram o expediente?

Como os motoristas do Uber (pelo menos os americanos) decidem por quanto tempo vão trabalhar? Quem responde é Noam Scheiber, repórter do New York Times. Segundo reportagem dele, os motoristas novatos encerram o expediente mais cedo nos dias em que seu pagamento por hora é mais alto, porém trabalham até mais tarde quando o valor está baixo, o oposto do que a racionalidade econômica sugeriria.

Por quase 20 anos, economistas têm debatido como taxistas decidem quando encerrar o expediente, diz a reportagem. Em um campo estão os economistas comportamentais, que têm encontrado evidências de que muitos taxistas trabalham mais horas nos dias em que os negócios estão fracos e menos horas quando o movimento é bom. Em outro campo, está o grupo dos economistas ortodoxos, para os quais esse hábito perverso seria uma ilusão de certos pesquisadores. Eles duvidam das evidências apresentadas por seus rivais. A vantagem que o Uber oferece para os debatedores é uma base de dados unificada sem precedentes. Ela revela que, no geral, há pouca evidência de que motoristas dirigem menos justamente quando podem ganhar mais por hora trabalhada. Quem faz isso são muitos dos motoristas mais novos, que se prendem a uma meta diária.

Se o objetivo de faturamento para aquele dia é batido logo, o motorista novato encerra o expediente mais cedo - ainda que o movimento esteja bom, e as tarifas sejam as de horário de pico. Se o dia está fraco, a meta diária demora para ser alcançada, o que os leva a dirigir mais horas - ou, pior, a ficar nas ruas por mais tempo à espera de novas chamadas. "Uma substancial fração de parceiros, embora não a maioria, de fato entra no mercado com uma meta de rendimento", disse Michael Sheldon, um cientista de dados do Uber, em um paper que escreveu sobre o tema. Depois de algum tempo, segundo ele, os novatos adotam comportamentos mais racionais. Por essa experiência, conclui-se que, nas palavras de Scheiber, "os seres geralmente racionais que a maioria dos economistas presume existir são feitos, não nascem assim."

Seríamos mais felizes se vivêssemos em outro lugar?

A decisão de se mudar para uma nova cidade não é suficiente para te fazer mais feliz. Começar de novo em outro lugar só faz a sua vida diferente, não melhor. Segundo artigo publicado pelo site de notícias Quartz, a psicologia desmascarou a ideia de que seríamos mais felizes se vivêssemos em outro lugar. O texto é de Melody Warnick, autora de "This is Where You Belong: The Art and Science of Loving the Place You Live" ["Este é o seu lugar: a arte e a ciência de amar o lugar onde você vive"].

Embora em certa medida sua felicidade em uma determinada cidade seja produto de sua percepção sobre ela, existem de fato diferenças mensuráveis entre os lugares quando se trata de fatores como custo de vida, clima ou demografia. O problema, segundo ela, é que viver em qualquer cidade por tempo suficiente faz com que você crie intimidade com seus pontos fracos. "Tendemos a superestimar o quão felizes seremos em um novo ambiente", escreve Melody. "Outra questão é que a mudança está associada a níveis mais baixos de bem-estar geral, níveis mais elevados de estresse e menos relações sociais positivas."

Logo, embora seja verdade que a "cura geográfica" parece oferecer uma saída fácil para todos os nossos problemas irritantes, ela também dilapida nosso capital social - essa combinação de relações sociais estreitas e laços frouxos que os estudiosos têm dito que nos fazem mais felizes.  

 

Big data no varejo: efeitos colaterais para trabalhadores

O que a coleta de dados do cliente pode significar para trabalhadores do varejo? A questão foi levantada em um artigo da Harvard Biz Review. "As lojas físicas estão lutando para entender os seus clientes. Enfrentando intensa concorrência dos varejistas online, que podem reunir extensa base de dados sobre o comportamento dos usuários, os varejistas tradicionais também estão começando a monitorar as atividades dos clientes na loja", diz a matéria. Como essas práticas se tornaram populares, começaram a chamar a atenção de reguladores e advogados. Mas, além das preocupações reais que o rastreamento cria para os consumidores, essas tecnologias têm implicações graves para os trabalhadores. "Nossa pesquisa sugere que a coleta de dados com frequência afeta também outros além daqueles que estão sendo vigiados", observa a HBR.

"Considere-se, por exemplo, o uso de software de 'clienteling', diz a revista. "Além de aumentar as vendas para os varejistas, o 'clienteling' pode criar valor para os vendedores (...), mas as novas tecnologias de varejo podem diminuir o valor do conhecimento do cliente pelos trabalhadores." A meta desses sistemas é dar ao cliente uma experiência de serviço fluida, em que todos os vendedores têm acesso às mesmas informações sobre suas preferências. Logo, a atenção e a memória privilegiada dos melhores profissionais se desvaloriza.

"Os dados dos clientes também podem afetar quando e com que frequência o estafe trabalha", nota a HBR. Se muita gente compra mais aos domingos, por exemplo, adeus fim de semana. Novas tecnologias de rastreamento voltadas inicialmente para os consumidores começaram a desempenhar também um papel relevante em monitoramento e avaliação dos trabalhadores: quanto os funcionários circulam ao longo de seus turnos?; Quão próximos estão dos clientes?; Essas interações se traduzem em vendas?

A coleta de dados sobre os clientes, em resumo, pode ter efeitos não previstos sobre os trabalhadores, reduzindo o seu poder de barganha e submetendo-os a novos tipos de avaliação.

Sobre propósito para o trabalho - inclusive o meu

Quem conhece meu trabalho, mas não me conhece pessoalmente, talvez imagine que me desiludi com a profissão de jornalista e então fui atrás de felicidade no trabalho. Não foi assim que aconteceu.

Bem no final do processo que me levou a tomar a decisão de deixar a revista Época Negócios, onde trabalhei até junho de 2011, a Editora Globo me inscreveu num programa de desenvolvimento de gestores chamado APG, realizado pela Amana-Key, a escola de negócios de Oscar Motomura. Nesse programa, há um espaço grande para reflexão sobre como ter mais propósito em nosso trabalho. Foi naquele período, de uma semana, que passei mergulhado nesse programa que comecei a conceber a ideia de fazer um livro sobre felicidade no trabalho. Não porque eu não gostasse do modo como trabalhava ou porque não gostasse mais de jornalismo. Continuo me considerando jornalista e entendo que o que faço hoje, com livros e com palestras, é jornalismo. A reflexão foi mais sobre como eu poderia, usando as minhas ferramentas profissionais, fazer um trabalho que, de alguma maneira, pudesse ter um impacto maior. Assim nasceram meu primeiro livro e o projeto Felicidade S.A.

No meu segundo livro, De Dentro Para Fora, conto histórias de empreendedores que foram em busca de um propósito maior para suas vidas. São histórias inspiradoras, inclusive para mim, mas não era isso que eu estava buscando quando iniciei as pesquisas. Acontece que, no período entre publicar o Felicidade S.A. e escrever o De Dentro Para Fora, houve uma mudança importante na minha vida, que foi justamente sair do universo de uma revista de negócios. Quando estava na Época Negócios, como editor-executivo e depois como redator-chefe, meu cotidiano era muito ligado ao meio empresarial, com um acesso privilegiado a grandes empresários e executivos. Não por acaso, são eles os personagens de meu primeiro livro. No segundo, em vez de olhar para as grandes corporações que eu havia analisado no Felicidade S.A., queria olhar para startups, para empresas jovens, para uma nova geração de empresas e de empreendedores. Ao longo do processo de pesquisa e entrevistas, que durou pouco mais de um ano, acabei descobrindo que a felicidade no trabalho nessas empresas é diferente.

Ela não vem de processos de recursos humanos. Não vem de estilos de liderança. Vem quase sempre do propósito por trás dos negócios. Daí porque decidi contar muitas histórias de gente que faz negócios para promover mudanças na sociedade.

Gerar resultados continua sendo fundamental, mas empresas mais conscientes começam a procurar um propósito maior do que o lucro. Esse propósito pode ser uma causa mais nobre, como no caso das organizações que destaquei no De Dentro Para Fora. Elas efetivamente trabalham buscando mudar a sociedade para melhor, promover transformações positivas, ajudar comunidades a resolver seus problemas. Nem todas as empresas, porém, precisam ser assim. É perfeitamente aceitável ter um propósito que simplesmente diferencie a companhia dos concorrentes, do mercado e dos seus pares. Mas, se é um propósito muito pragmático, me parece fundamental que a empresa explicite esse pragmatismo a seus stakeholders. Se ela não tem essa ambição de promover uma transformação efetiva, se ela não tem uma causa social ou uma causa ambiental, é preferível que seja autêntica e trate de formular esse propósito de uma forma que seja socialmente responsável e honesta.

Nem todo mundo pode ter propósito no trabalho. Às vezes, uma pessoa é obrigada a ir para a rua vender cachorro-quente, vender bala em farol ou qualquer outra coisa para por comida na mesa. É o clássico de empreendedorismo por necessidade. Essas pessoas estão lutando pela subsistência. Quando a gente olha para um profissional com uma qualificação maior, com uma situação econômica mais confortável, buscar a saída do empreendedorismo, às vezes, é buscar a saída do propósito.

Outras vezes, é puro auto-engano. Muitos executivos que perdem o emprego em meio à crise, ou optam por sair da empresa onde trabalhavam, têm aberto lojas de redes de franquias, como Casa do Pão de Queijo ou Franz Café. Isso tem gerado muita frustração entre esses profissionais, que acabam se incomodando com a falta de desafio intelectual ou, às vezes, com a falta de interlocução numa franquia desse tipo. E tem levado muita a gente a quebrar. Administrar um negócio tende a ser difícil por natureza. Quando você não tem um vínculo emocional com ele, é mais difícil ainda.

Quase sempre vale a pena começar pelo porquê. "Por que vou criar um negócio?" Antes, talvez, de "O que eu vou vender?" ou "Para quem eu vou vender?". Porque eu descobri que há um problema que, com uma empresa, posso ajudar a resolver? Porque quero provocar uma transformação num determinado setor? Existe um porquê por trás dessa decisão de empreender? Quando a pessoa tem dificuldade de responder a esse "Por que?", e a ideia se reduz a um cálculo financeiro, a experiência mostra que é mais difícil sustentar um negócio. Ou um projeto qualquer.